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一問：對(duì)百年企業(yè)來說主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)真的那么重要嗎?如何才能做強(qiáng)主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)呢?
主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)是一個(gè)企業(yè)的根本。如果把企業(yè)比作一棵大樹的話，主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)就是這棵大樹的樹干?？梢栽囅胍幌?，如果一棵大樹的樹干不夠粗壯的話，這棵樹如何歷經(jīng)風(fēng)雨成長為參天大樹?國內(nèi)外很多競爭力強(qiáng)的跨國公司，尤其是很多百年企業(yè)，不論在哪個(gè)歷史時(shí)期，只要主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)突出、定位明確，其核心競爭力就強(qiáng)，無論遭遇什么樣的危機(jī)與沖擊都會(huì)化險(xiǎn)為夷，不斷發(fā)展壯大。
如何做強(qiáng)主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)呢?最重要的是正確定位。正確選擇企業(yè)的主業(yè)，確立主業(yè)以后圍繞做大做強(qiáng)，確立企業(yè)的發(fā)展思路和發(fā)展戰(zhàn)略。發(fā)展的目標(biāo)是做大做強(qiáng)，發(fā)展到一定階段就要以做強(qiáng)為第一要?jiǎng)?wù)，一切思路、理念和戰(zhàn)略都要圍繞做強(qiáng)主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)、做強(qiáng)核心競爭力而展開。“大”即企業(yè)的規(guī)模是強(qiáng)的基礎(chǔ)或條件之一，而“大”不代表“強(qiáng)”，因?yàn)榇髧灰欢ㄊ菑?qiáng)國，同理企業(yè)的規(guī)模大、鋪的攤子大不一定是具有國際競爭力的世界一流企業(yè)。就像我國化學(xué)工業(yè)總量十幾年來一直穩(wěn)居世界第一，全球銷售占比多年來一直高于40%，高于美國、歐盟、日本的總和，但與美國、德國、日本等化工強(qiáng)國相比，我國尚屬石化和化工大國，而不是強(qiáng)國，這就是“大而不強(qiáng)”的道理之所在。
明確了定位還要確立正確的發(fā)展理念。及時(shí)轉(zhuǎn)變過去單純追求規(guī)模的傳統(tǒng)理念，因?yàn)榻裉靽鴥?nèi)很多企業(yè)“積木式操作，只加不減”“以大為強(qiáng)”的拼投資、拼規(guī)模的發(fā)展模式和理念尚濃。長期以來國內(nèi)石化企業(yè)主要以“做加法”為主，即以投資、擴(kuò)產(chǎn)、擴(kuò)大規(guī)模把企業(yè)做大做強(qiáng)，這是“二戰(zhàn)”結(jié)束以后到20世紀(jì)90年代，跨國公司用40～50年時(shí)間走過的歷程，這是跨國公司六七十年前走過的路。20世紀(jì)90年代末、特別是進(jìn)入新世紀(jì)以后，跨國公司做大做強(qiáng)的路徑是“加減并重，做強(qiáng)為要”，即以結(jié)構(gòu)調(diào)整和重組兼并為主，做強(qiáng)核心競爭力為第一要?jiǎng)?wù)。陶氏杜邦的合并再拆分是典型的案例，帝斯曼、索爾維、拜耳、BP等很多跨國公司在近20年的時(shí)間里，在“加減”運(yùn)作過程中其核心競爭力不斷增強(qiáng)。
已邁入21世紀(jì)20年代的今天，已經(jīng)是全球化競爭的時(shí)代，尤其是國內(nèi)市場也已成為國際競爭的大平臺(tái)，如果還不轉(zhuǎn)變慣性的發(fā)展理念和傳統(tǒng)的發(fā)展模式，企業(yè)家們今天被困擾的內(nèi)卷現(xiàn)象只會(huì)越來越嚴(yán)重。實(shí)踐告訴我們，打造百年企業(yè)做強(qiáng)比做大更重要。熟悉石化產(chǎn)業(yè)、了解跨國公司的同志都知道，石化和化工領(lǐng)域世界一流的跨國公司有埃克森美孚、殼牌、BP，以及巴斯夫、陶氏、三菱化學(xué)、LG等大型公司，也有像伊士曼、塞拉尼斯、亨斯邁、贏創(chuàng)、索爾維、帝斯曼、阿克蘇諾貝爾等主業(yè)突出、創(chuàng)新能力和核心競爭力強(qiáng)、國際知名度高的專業(yè)性公司。與年銷售額過千億美元的大型跨國公司相比，這些專業(yè)性公司的規(guī)模都在百億左右，規(guī)模確實(shí)不大，但在同行看來世界影響力并不亞于大型跨國公司，有很多也都是百年以上的公司、都是全球化工50強(qiáng)榜單上的公司。
在做強(qiáng)主業(yè)方面巴斯夫的做法值得借鑒。巴斯夫多年來一直位居全球化工50強(qiáng)榜首，2021年銷售額786億歐元、2022年873億歐元?？纯窗退狗虻聡返戮S希港基地、比利時(shí)安特衛(wèi)普基地、中國南京的揚(yáng)巴基地以及正在新建的湛江基地，其產(chǎn)業(yè)鏈都是以石腦油為起始原料，通過裂解制烯烴進(jìn)而聚合高性能材料或合成有機(jī)化學(xué)品和專用化學(xué)品。巴斯夫在全球近40個(gè)國家布局的生產(chǎn)基地，都是聚焦于化工新材料和專用化學(xué)品領(lǐng)域，始終就沒有從原油裂解開始、獨(dú)資建設(shè)煉油裝置，正因?yàn)榘退狗虻倪@種發(fā)展理念和戰(zhàn)略，使得巴斯夫一直雄踞世界化工公司塔尖的位置。
對(duì)于中小企業(yè)做強(qiáng)主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，就要牢牢把握和突出“專精特新”。“專精特新”即“專業(yè)化、精細(xì)化、特色化、新穎化”，要實(shí)現(xiàn)百年目標(biāo)，大企業(yè)都不能單純依靠追求規(guī)模，而是靠做強(qiáng)主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)、做強(qiáng)核心競爭力。而民營企業(yè)，尤其是中小企業(yè)更要在“專業(yè)化、精細(xì)化、特色化、新穎化”上下功夫。中小企業(yè)只要不崇洋、不羨大，學(xué)習(xí)德國一家隱形冠軍企業(yè)的理念“不爭500強(qiáng)，但活500年”，借鑒默銳科技的理念“把一米寬的市場，做到百米深”，坐定“小而美”、瞄準(zhǔn)“小而強(qiáng)”，這樣的企業(yè)一定會(huì)成長為百年企業(yè)。
縱觀工業(yè)化以來的發(fā)展史、看看發(fā)達(dá)國家跨國公司所走過的路程、再看看國內(nèi)有的企業(yè)，我們會(huì)得到啟示，也一定會(huì)帶給我們主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)重要性之深思。
二問：創(chuàng)新在打造百年企業(yè)過程中重要性及其作用?
創(chuàng)新是培育百年企業(yè)、打造百年基業(yè)的源泉，其重要性不言而喻。我們熟悉的具有百年歷史的跨國公司，像杜邦距今222年，拜耳距今161年，巴斯夫距今159年，陶氏距今127年、帝斯曼距今122年、住友化學(xué)距今109年······。這些世界化學(xué)工業(yè)的領(lǐng)航者都是百歲以上的企業(yè)，自成立那天起就是靠創(chuàng)新起家，在以后的每一個(gè)階段都是依靠創(chuàng)新而進(jìn)步，每一個(gè)時(shí)期都把創(chuàng)新置于發(fā)展戰(zhàn)略和舉措的首要位置。
例如杜邦。杜邦公司成立于1802年，只比美利堅(jiān)合眾國的誕生年輕26歲。之所以說杜邦誕生的關(guān)鍵因素是創(chuàng)新，是因?yàn)镋.I.杜邦在法國拉瓦錫實(shí)驗(yàn)室學(xué)徒掌握了火藥生產(chǎn)的技術(shù)，然后移民到新生的美國，在特拉華州威明頓市的白蘭地河邊用募集的3.6萬美元股本金建了一座火藥廠。100年后的1902年杜邦的新掌門人決定向化工公司轉(zhuǎn)型，當(dāng)時(shí)收購兼并加快了杜邦向化工公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，但關(guān)鍵要素還是創(chuàng)新！因?yàn)樵跊Q定轉(zhuǎn)型的同時(shí)，就建立了美國最早的工業(yè)實(shí)驗(yàn)室：杜邦東部實(shí)驗(yàn)室；第二年即1903年又建立了自己的研究中心：杜邦中央實(shí)驗(yàn)站。我2019年曾帶隊(duì)訪問了杜邦威明頓市的總部，由43棟建筑構(gòu)成，100多年來這里一直是杜邦全球研發(fā)總部，杜邦人自己把這里稱作“杜邦公司的心臟”。充分交流之后杜邦科學(xué)家陪同我們參觀，無論是規(guī)劃布局、每棟樓的設(shè)計(jì)與分工，還是創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)、創(chuàng)新中心的分析測試儀器和設(shè)備，都令我們?cè)L問團(tuán)的很多成員大開眼界。杜邦的研發(fā)費(fèi)用長期占銷售收入的5%以上，不同的發(fā)展階段確立研發(fā)和投入的重點(diǎn)。20世紀(jì)末面向21世紀(jì)，杜邦的創(chuàng)新突出聚合物科學(xué)、保健科學(xué)和農(nóng)業(yè)科學(xué)三大重點(diǎn)領(lǐng)域，電子材料和專用化學(xué)品次之。正因?yàn)槎虐畹膹?qiáng)大創(chuàng)新力，才在全球首先發(fā)明了尼龍、開啟了合成纖維新的革命；尼龍、聚酯、特種纖維、工程塑料、高性能膜以及生物科技、顯示材料等都是由杜邦創(chuàng)新或首先產(chǎn)業(yè)化的。正是創(chuàng)新保證了杜邦220多年來一直處于世界化學(xué)工業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者地位。
拜耳成立于1863年，比德意志帝國的誕生還要年長8歲，也是靠創(chuàng)新起家。當(dāng)帕金發(fā)現(xiàn)了人工合成染料以后，是拜耳研究室首先由煤焦油中的蒽合成了天然染料的茜素，并且首次應(yīng)用了發(fā)煙硫酸磺化法合成工藝，很快成為合成染料的領(lǐng)導(dǎo)者；到1897年拜耳通過創(chuàng)新合成了乙酰水楊酸，即從1899年開始成為風(fēng)靡世界、至今還在暢銷的鎮(zhèn)痛藥阿司匹林。拜耳一直十分重視研發(fā)和創(chuàng)新，長期以來研發(fā)投入占銷售額的7%以上，個(gè)別年份達(dá)到8.5%或10%以上，研發(fā)投入長期保持全球化工公司中最高的之一。拜耳始終以創(chuàng)新戰(zhàn)略作為未來發(fā)展的主導(dǎo)，創(chuàng)新戰(zhàn)略始終確保拜耳的世界領(lǐng)先地位。拜耳曾經(jīng)做過統(tǒng)計(jì)：約40%的銷售收入是由投入市場不到10年的新產(chǎn)品創(chuàng)造的。我們很多化工同仁都了解很多化學(xué)品和合成材料都是拜耳發(fā)明或第一個(gè)工業(yè)化的：1910年拜耳第一個(gè)工業(yè)化生產(chǎn)合成橡膠(后來拆分出朗盛、今天再拆分后阿郎新科的主導(dǎo)產(chǎn)品之一)，1937年開發(fā)成功聚氨酯系列膠黏劑、涂料、發(fā)泡材料和高彈性纖維，1953年開發(fā)成功聚碳酸酯高性能工程塑料(這都是后來拆分出科思創(chuàng)的主導(dǎo)產(chǎn)品)，1956年開發(fā)出ABS多用途熱塑性塑料，以及后來的醫(yī)藥、農(nóng)藥、生物制劑等。拜耳通過強(qiáng)化創(chuàng)新，長期在材料科學(xué)領(lǐng)域、涂料膠黏劑和密封材料、醫(yī)藥保健和診斷試劑、動(dòng)物疫苗和獸藥，以及農(nóng)業(yè)用殺蟲劑、除草劑、殺菌劑等領(lǐng)域一直處于金字塔頂端的燈塔型公司。
對(duì)中小企業(yè)來說協(xié)同創(chuàng)新是現(xiàn)實(shí)選擇。因?yàn)橹行∑髽I(yè)通常不像大企業(yè)有自己的研究院或科創(chuàng)中心，受規(guī)模和人員數(shù)量的限制大多創(chuàng)新力量較弱，因自身?xiàng)l件的限制也沒有必要投巨資建設(shè)龐大的研發(fā)平臺(tái)。而眾多的民營中小企業(yè)要做到高質(zhì)量可持續(xù)發(fā)展、實(shí)現(xiàn)百年企業(yè)目標(biāo)，創(chuàng)新又是不可缺少的，因?yàn)閯?chuàng)新是發(fā)展的第一動(dòng)力，也是基業(yè)長青的不竭動(dòng)力。
協(xié)同創(chuàng)新是民營企業(yè)及其眾多中小企業(yè)克服自身創(chuàng)新條件不足、創(chuàng)新能力弱的重要措施，與產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)開展協(xié)同創(chuàng)新是其一。委托創(chuàng)新對(duì)民營企業(yè)及其眾多中小企業(yè)更顯重要，可以委托高校的優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)、重點(diǎn)實(shí)驗(yàn)室進(jìn)行創(chuàng)新研發(fā)，也可以委托獨(dú)立的研究院或國家工程研究中心開展工程化創(chuàng)新，這是其二。借助社會(huì)創(chuàng)新資源和研發(fā)力量，助力民營企業(yè)及其眾多中小企業(yè)實(shí)現(xiàn)“專精特新”、保持旺盛的生命力，應(yīng)當(dāng)是民營企業(yè)及其眾多中小企業(yè)重要而現(xiàn)實(shí)的選擇。更多的公司不再一一贅述。
三問：企業(yè)一把手在打造百年基業(yè)中的重要性如何？
企業(yè)一把手是奠定百年基業(yè)的核心。為什么不是所有的企業(yè)都會(huì)成為百年企業(yè)？為什么無論國內(nèi)還是國外，每天都成立許多新的公司，有的只是曇花一現(xiàn)？還有為數(shù)不少的破產(chǎn)關(guān)閉或被兼并？概括起來講：不是在做強(qiáng)主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)、做強(qiáng)核心競爭力上出了問題，就是一把手管理能力與水平出了問題，導(dǎo)致管理理念或模式跟不上時(shí)代和企業(yè)發(fā)展的要求?？纯礆W美等發(fā)達(dá)國家企業(yè)走過的路程可知一二，看看周圍有些企業(yè)的案例也值得深思或獲得啟示。
國內(nèi)外大量案例證明企業(yè)“一把手”關(guān)乎企業(yè)的生與死?？纯磭鴥?nèi)外成功的企業(yè)，沒有喬布斯就沒有蘋果，沒有杰克·韋爾奇就沒有美國通用的輝煌，其他的還有福特、稻盛和夫等；同樣的沒有任正非就沒有華為、沒有張瑞敏就沒有海爾，這都是典型案例。要做好一個(gè)企業(yè)、領(lǐng)導(dǎo)好一個(gè)企業(yè)，一把手不僅需要知識(shí)、管理、決策、創(chuàng)新與識(shí)人用人等，更需要做實(shí)做細(xì)，有的時(shí)候還需要毅力和堅(jiān)守。一把手對(duì)事業(yè)的那份執(zhí)著，對(duì)追求的那份堅(jiān)定；無論遇到什么樣的困難，在員工面前的那份鎮(zhèn)定與從容。尤其是在極其艱難的情況下，對(duì)企業(yè)和未來的那份自信，這樣的一把手才是一個(gè)企業(yè)的燈塔、一個(gè)企業(yè)的旗幟，這才是一個(gè)主要領(lǐng)導(dǎo)、一個(gè)一把手應(yīng)具備的素質(zhì)和能力，也就是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力。
四問：企業(yè)一把手非常重要，相關(guān)聯(lián)的用人對(duì)打造百年企業(yè)重要嗎？
用人是打造百年基業(yè)的關(guān)鍵，是重中之重。尤其對(duì)一把手而言至關(guān)重要，因?yàn)橛萌瞬粌H體現(xiàn)了一把手的能力，更體現(xiàn)了一把手的胸懷，識(shí)人的能力、用人的胸懷，善用人和人盡其才關(guān)乎百年企業(yè)之創(chuàng)造力和生命力。善識(shí)人、善用人，善委托、善授權(quán)，不僅職責(zé)清晰、目標(biāo)明確，而且各負(fù)其責(zé)、運(yùn)轉(zhuǎn)有序。一把手不至于每日忙忙碌碌、陷于瑣碎事務(wù)，而每一級(jí)干部的主觀能動(dòng)性又能充分發(fā)揮；一把手從瑣碎事務(wù)中解脫出來，將主要精力用于企業(yè)戰(zhàn)略、重大決策、干部培養(yǎng)和外部環(huán)境，既輕松又高效。
“識(shí)人用人”的關(guān)鍵是“用人不疑，疑人不用”。有的企業(yè)一把手對(duì)每一個(gè)下級(jí)都是時(shí)刻在防范，又想用、又不放心，這是很難形成凝聚力的。“識(shí)人”要看一把手的閱歷和經(jīng)驗(yàn)，而“用人”就看一把手的胸懷和魄力。企業(yè)家的識(shí)人用人和培養(yǎng)干部、使用干部，有兩個(gè)很多人熟悉、又很直觀的典型案例供借鑒，一個(gè)是成功典范，一個(gè)是失敗的代表。
成功的典范是毛澤東。毛澤東同志在識(shí)人用人方面，歷來是充分信任、充分授權(quán)，讓每一個(gè)干部的主觀能動(dòng)性發(fā)揮到極致。毛澤東與朱德從1928年4月在井岡山會(huì)師以后，從此形影不離，以致社會(huì)上傳頌著許多“朱毛的故事”。在張國燾不執(zhí)行黨中央北上的決定，分裂紅四方面軍南下的時(shí)候，要朱老總與毛澤東劃清界限，朱老總講“要我和毛澤東劃清界限，我和毛澤東在井岡山就在一起，國內(nèi)外都知道朱毛，朱毛是不可分的。你們可以把我朱德劈成兩半，但不能把朱毛分開，更不可能要朱來反毛。”即使張國燾另立中央以后再次要朱德表態(tài)，朱老總的回答是：我們這個(gè)朱毛在一起好多年了，全中國和全世界都知道。要我這個(gè)“朱”去反“毛”，我可做不到！可見兩位老戰(zhàn)友在革命戰(zhàn)火年代結(jié)下了多么深厚的革命情誼！他們結(jié)下的是直到1976年兩位老人先后去世終生的信任與情誼。
毛澤東對(duì)下級(jí)干部也是一樣?？纯?ldquo;三大戰(zhàn)役”中對(duì)東北野戰(zhàn)軍、華東野戰(zhàn)軍、中原野戰(zhàn)軍等各級(jí)將領(lǐng)的授權(quán)和充分信任，看看抗美援朝戰(zhàn)爭中對(duì)中國人民志愿軍司令員彭德懷的授權(quán)和充分信任，均可見一斑!再看看毛澤東對(duì)下屬信任到什么程度？劉(劉伯承)鄧(鄧小平)自抗日戰(zhàn)爭開始搭檔；林(林彪)羅(羅榮桓)自瑞金時(shí)期1930年8月第一次搭檔，東北野戰(zhàn)軍時(shí)期達(dá)到爐火純青的地步；還有粟裕與陳毅的“絕世搭檔”。正因?yàn)槊珴蓶|對(duì)這些優(yōu)秀下屬的充分信任和授權(quán)使用，不僅使他們?yōu)榻⑿轮袊⑾铝俗恐祝叶汲蔀榻K生的革命搭檔!正因?yàn)槊珴蓶|這樣的識(shí)人用人的胸襟和魄力，才在艱苦卓絕的浴血奮戰(zhàn)中帶領(lǐng)中華民族實(shí)現(xiàn)了獨(dú)立，建立了一個(gè)新中國!
而蔣介石在識(shí)人用人上就不只是略遜一籌的距離了。蔣介石首先考慮的是小圈子，從土地革命時(shí)期圍剿紅軍起，老蔣一開始就打著自己的小算盤，就想利用中央軍打著“剿共”的旗號(hào)，分別對(duì)廣東的李濟(jì)深、桂系的李宗仁和白崇禧、貴州的王家烈、云南的龍?jiān)?、四川的劉湘、湖南的何健等各個(gè)擊破。因此也導(dǎo)致了各個(gè)地方軍閥始終就防著蔣介石，表面上在執(zhí)行蔣委員長“剿共”的訓(xùn)令，而實(shí)際上是前面追和趕著紅軍部隊(duì)，而后面還要防著中央軍進(jìn)入自己的地盤，最后的結(jié)果就是中央紅軍在上有飛機(jī)、后有幾十倍于己的敵軍圍追堵截之下，以驚天地、泣鬼神的精神和毅力勝利完成了萬里長征的人類歷史壯舉。
蔣介石在國民黨軍隊(duì)里始終都有“嫡系”與“非嫡系”的區(qū)別。因?yàn)樗救嗽?jīng)任黃埔軍校的校長，“黃埔系”就是他的首選，就是同為黃埔系也不是完全信任、放手使用，也是用著張三防著李四。這一點(diǎn)在“三大戰(zhàn)役”的最關(guān)鍵時(shí)刻也表現(xiàn)得淋漓盡致。對(duì)傅作義將軍不放心是因?yàn)?ldquo;非黃埔系”，而對(duì)于遼沈戰(zhàn)役衛(wèi)立煌和杜聿明、淮海戰(zhàn)役的劉峙和杜聿明，這些同為黃埔系的司令官也是不放心，在遼沈戰(zhàn)役和淮海戰(zhàn)役最吃緊、最關(guān)鍵的時(shí)刻，蔣介石還要越過衛(wèi)立煌和劉峙這兩位司令官，而親自授權(quán)副司令官杜聿明指揮，到最后的結(jié)局就可想而知了，只能悲催地逃到海島上去了。
這些歷史我們很多企業(yè)家都很熟悉，在識(shí)人用人方面，我們一定要向毛澤東同志學(xué)習(xí)，我們的干部們就會(huì)努力拼搏、勇于擔(dān)當(dāng)，為企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展創(chuàng)造一個(gè)個(gè)輝煌，我們的企業(yè)就一定會(huì)無堅(jiān)不摧、戰(zhàn)無不勝。而那些對(duì)誰都不信任、對(duì)誰都要提防、效仿一代梟雄式的防人、疑人之術(shù)，干部們無干勁、企業(yè)無前景，企業(yè)是難以輝煌的。
五問：領(lǐng)導(dǎo)班子的穩(wěn)定性對(duì)打造百年企業(yè)重要嗎？
領(lǐng)導(dǎo)班子穩(wěn)定是打造百年企業(yè)的前提。一個(gè)頻繁更換領(lǐng)導(dǎo)層，特別是頻繁更換主要領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)，是很難做大做強(qiáng)的。一個(gè)企業(yè)的主要領(lǐng)導(dǎo)總是2、3年一調(diào)，如此頻繁地更換主要領(lǐng)導(dǎo)，就沒給他時(shí)間去考慮企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。2到3年對(duì)企業(yè)剛剛熟悉、班子成員之間的配合剛剛建立起一點(diǎn)工作默契，大的企業(yè)可能對(duì)中層還沒有都認(rèn)識(shí)，車間主任、一線員工就更不可能相識(shí)。企業(yè)是一個(gè)生產(chǎn)組織，也是一個(gè)文化組織，感情紐帶更重要，只有全廠上下都把自己看成這個(gè)大家庭里不可或缺的一員的時(shí)候，企業(yè)的凝聚力、向心力，領(lǐng)導(dǎo)的號(hào)召力和大家患難與共的氛圍才是煥發(fā)之時(shí)。
2、3年剛要扎下頭去干點(diǎn)事的時(shí)候就調(diào)走了，企業(yè)又更換一任新的領(lǐng)導(dǎo)，這樣的企業(yè)很難形成“同甘苦、共患難”的文化氛圍，領(lǐng)導(dǎo)與員工沒有親近感、員工也找不到歸屬感，這樣的企業(yè)不可能做大做強(qiáng)，更不可能發(fā)展成為百年企業(yè)。
如果這種做法被認(rèn)為是一種慣常做法，時(shí)間稍微久一點(diǎn)就會(huì)形成一種浮躁，就很少有領(lǐng)導(dǎo)到一家企業(yè)會(huì)為十年、二十年以后的長遠(yuǎn)目標(biāo)去謀劃，更不用說百年企業(yè)了。所以，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的穩(wěn)定性直接決定和影響著百年企業(yè)的成敗。
六問：企業(yè)的傳承對(duì)打造百年企業(yè)重要嗎？
傳承是打造百年基業(yè)的紐帶。企業(yè)傳承是一個(gè)主要涉及民營企業(yè)的話題，因國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的更替與民營企業(yè)完全不同，國有企業(yè)是選拔任命制，在實(shí)踐過程中已經(jīng)形成了自身特點(diǎn)的條件和程序；而民營企業(yè)是交接班制和代際傳承。
我國改革開放以后發(fā)展起來一大批民營企業(yè)，已成為國民經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的重要組成部分，為國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展和建設(shè)、為實(shí)現(xiàn)第一個(gè)百年奮斗目標(biāo)作出了重要貢獻(xiàn)，今后還將為中國式現(xiàn)代化作出更加重要的貢獻(xiàn)!今天石化領(lǐng)域的專精特新“小巨人”企業(yè)、單項(xiàng)冠軍企業(yè)大都以民營中小企業(yè)為主，都為石化產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展作出了重要貢獻(xiàn)，并正在推動(dòng)石化大國向石化強(qiáng)國邁進(jìn)。如此重要的群體今天很多都面臨著企業(yè)傳承的問題。因?yàn)榇蟛糠置駹I企業(yè)從創(chuàng)辦發(fā)展到今天，時(shí)間長一些的有三四十年，時(shí)間短一點(diǎn)的也有二三十年，很多企業(yè)都在向百年企業(yè)奮斗。關(guān)鍵是當(dāng)年創(chuàng)業(yè)的第一代企業(yè)家都已邁入“耳順之年”，還有不少已邁入“古稀之年”，但這些第一代企業(yè)家仍有多數(shù)都奔波在一線，企業(yè)的“平穩(wěn)交接和代際傳承”到了一個(gè)關(guān)鍵時(shí)刻，有的已成為關(guān)乎百年企業(yè)至關(guān)重要的時(shí)刻。
我們不可能像杰克·韋爾奇接通用CEO那么復(fù)雜。國有企業(yè)中萬華的主要領(lǐng)導(dǎo)更替與三代之間的傳承是成功的，也是可以借鑒的，萬華從李建奎到丁健生、再到今天的廖增太，三代更替既沒有水土不服，也沒有新官不理舊賬、規(guī)劃變更、推倒重來的情況發(fā)生；企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)一代接著一代干，企業(yè)文化、運(yùn)行機(jī)制沒有中斷，關(guān)鍵是員工沒有觀望、停留和片刻等待。有些民營企業(yè)像紅寶麗的創(chuàng)始人是1944年出生，與1970年出生的兒子芮益民之間的工作交接和代際傳承，也是可以借鑒的；華泰科技的創(chuàng)始人王傳華老先生與兒子王文博的交接和代際傳承是成功，也是可以借鑒的；華峰集團(tuán)董事長的交接與傳承、佳化化學(xué)的交接與傳承，都是值得借鑒的。
但我們還有很多60多歲，甚至是70多歲的第一代創(chuàng)業(yè)的企業(yè)家，還在忙碌著、奔波著，為企業(yè)操勞著、為社會(huì)奉獻(xiàn)著。企業(yè)傳承已成為民營企業(yè)一個(gè)不可回避，也不能回避的現(xiàn)實(shí)而迫切的問題。
七問：管理模式在打造百年企業(yè)中的重要性幾何？
管理模式是打造百年企業(yè)的保障。管理模式既與“交接與傳承”相關(guān)，又與今天民營企業(yè)所處的時(shí)代不同、要求不同有關(guān)。我們很多民營企業(yè)今天與創(chuàng)業(yè)初期的規(guī)模、市場環(huán)境、競爭環(huán)境也都發(fā)生了很大的變化，自身的可持續(xù)發(fā)展也要求探索和思考管理的模式與思路。
在這里想以大家熟悉的杜邦公司為例，簡單談?wù)劧虐钤?20多年歷程中管理模式的探索與變遷，看看能不能帶給我們某些思考與啟發(fā)。杜邦創(chuàng)立以后的第一個(gè)百年主要就是生產(chǎn)炸藥，第一個(gè)百年的管理模式就是“個(gè)人決策”。在特拉華州威明頓市創(chuàng)立杜邦的是E.Ⅰ.杜邦，因?yàn)樵诶咤a實(shí)驗(yàn)室掌握了火藥生產(chǎn)技術(shù)，創(chuàng)立火藥公司初期規(guī)模小、產(chǎn)品單一，自然是一個(gè)人說了算。第二代領(lǐng)導(dǎo)人是亨利，由于他是軍人出身崇尚鐵腕統(tǒng)治公司，在他任期的40年時(shí)間里被人稱為“凱撒型經(jīng)營管理”，決策效率確實(shí)高，又加上亨利精力充沛，杜邦生產(chǎn)的火藥質(zhì)量絕對(duì)領(lǐng)先，在美國幾乎占領(lǐng)90%的市場。到了第三代繼承人叫尤金，是亨利的侄子，也是繼承了他的伯父亨利的管理風(fēng)格，但是因?yàn)楣芾矸绞讲贿m應(yīng)時(shí)代的變遷和要求而陷入崩潰。恰恰在杜邦成立100周年的1902年尤金去世，新的繼承人又相繼目睹了原來的兩位副董事長和秘書兼財(cái)務(wù)長，因過去的管理模式過于勞累、都先后累死了，然后開啟了集團(tuán)式經(jīng)營，即拋棄了個(gè)人決策方式、開啟集體決策時(shí)代。就是今天我們經(jīng)常講的“決策層與執(zhí)行層分開”，最高決策機(jī)構(gòu)是董事會(huì)，在董事會(huì)之下設(shè)立“執(zhí)行委員會(huì)”，也是最高管理機(jī)構(gòu)，在董事會(huì)閉會(huì)期間，執(zhí)行委員會(huì)代行其職責(zé)，董事長兼任執(zhí)行委員會(huì)主席。
在這樣的管理體制下，權(quán)力高度集中，實(shí)行統(tǒng)一指揮、垂直領(lǐng)導(dǎo)和專業(yè)分工的原則，新的管理體制秩序井然，職責(zé)清楚，效率顯著提高，極大地促進(jìn)了杜邦的發(fā)展。這種管理體制執(zhí)行約20年，杜邦為適應(yīng)經(jīng)營范圍不斷擴(kuò)大和市場的新變化，又開始了事業(yè)部制的探索，事業(yè)部制實(shí)行約30年，為了改變各事業(yè)部各自為戰(zhàn)的狀況和強(qiáng)化統(tǒng)一性，又提出了大事業(yè)部制。
杜邦自第二個(gè)百年起，管理模式、決策體制、管理組織等不斷地創(chuàng)新與探索，走過70年后在不斷調(diào)整和完善事業(yè)部制的基礎(chǔ)上，徹底改變了傳統(tǒng)的家族式管理的模式，于20世紀(jì)70年代初引入了首位非杜邦家族的人出任董事長，開啟了新的集體領(lǐng)導(dǎo)體制。杜邦的這套管理模式、組織架構(gòu)和決策體制始終影響著也引領(lǐng)著跨國公司管理模式、管理理念和管理體制的創(chuàng)新，一直是各跨國公司競相學(xué)習(xí)和模仿的標(biāo)桿。今天的新杜邦，是與陶氏合并后于2019年6月1日再拆分而成，以特種化學(xué)品為主業(yè)，2021年?duì)I業(yè)收入166.5億美元，歸屬母公司的凈利潤17.56億美元。
八問：合規(guī)經(jīng)營在打造百年企業(yè)中的重要性？
合規(guī)經(jīng)營是打造百年基業(yè)的底線。這是一個(gè)目前我們尚未重視，而跨國公司已經(jīng)高度重視、被列入企業(yè)可持續(xù)發(fā)展關(guān)鍵要素的風(fēng)險(xiǎn)防范的重點(diǎn)，跨國公司的高管層都設(shè)有專門負(fù)責(zé)合規(guī)經(jīng)營的領(lǐng)導(dǎo)，確保企業(yè)的運(yùn)營符合法律法規(guī)以及國際公約的要求，確保不發(fā)生法律法規(guī)和履行國際公約方面的風(fēng)險(xiǎn)。國內(nèi)法規(guī)明確禁產(chǎn)禁售的產(chǎn)品，產(chǎn)業(yè)政策要求淘汰的工藝和裝置，如200萬噸/年以下煉油裝置等，環(huán)保要求達(dá)標(biāo)排放等。這幾年有些企業(yè)甚至是上市公司在合規(guī)經(jīng)營方面吃過一些苦頭，教訓(xùn)值得總結(jié)，也是深刻的。
美國安然、日本東芝這樣的公司，因?yàn)樨?cái)務(wù)造假丑聞曝光以后，都被破產(chǎn)兼并。前幾年國內(nèi)企業(yè)互保有出過問題的，避稅有出問題的。在誠信經(jīng)營方面存在不存在問題呀？前幾年原油價(jià)格波動(dòng)大的時(shí)候，有沒有企業(yè)原油到岸不收貨、不卸油了？過去有沒有產(chǎn)品價(jià)格漲了，對(duì)有些客戶就不按原來的價(jià)格供貨了？或者推遲供貨。作為企業(yè)經(jīng)營不能嚴(yán)守誠信、守信，一次失約、一次失信，再想贏回原來的信譽(yù)和影響力就難了，眼前看是賺了、但失去的是企業(yè)的未來。
因此，廣大石化企業(yè)和企業(yè)家們一定要高度重視風(fēng)險(xiǎn)防范和企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，從身邊的案例和經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)中，不斷強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，既要守住合法合規(guī)經(jīng)營的紅線，也要守住誠實(shí)守信的底線，確保企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和管理過程中不發(fā)生系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)，確保企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
有關(guān)合規(guī)經(jīng)營講一個(gè)喬致庸與胡雪巖的故事。喬致庸商業(yè)巨族，一直秉承“誠信經(jīng)營”，89歲(1818-1907)高齡安然仙逝。他自幼父母雙亡，由兄長撫育長大，少年時(shí)期因兄長病故，他棄學(xué)從商掌管了喬家生意，他執(zhí)掌家務(wù)時(shí)期發(fā)展成為陜西富甲一方的商戶。當(dāng)資本愈見盈厚，他不沾沾自喜，反而激流勇退，將商務(wù)全權(quán)委任長子長孫，自己閑居在家，閉門課子。他告誡兒孫，經(jīng)商處事要以“信”為重；其次是“義”，不哄人不騙人；第三才是“利”，不能把利放在首位。
胡雪巖(1823-1885)，紅頂商人，卻在62歲家產(chǎn)被抄、孤寂潦倒而終。曾當(dāng)過米店伙計(jì)，后到錢莊打工，因錢莊老板無子，將其收為義子，他繼承了4000多兩白銀的錢莊。胡雪巖的“五字商訓(xùn)”是“天地人神鬼”：天為先天之智，是經(jīng)商之本；地為后天修為，靠誠信立身；人為仁義，懂取舍，講究“君子愛財(cái)，取之有道”；神為勇強(qiáng)，遇事果敢，敢闖敢干；鬼為心機(jī)，手法活絡(luò)，能“翻手為云，覆手為雨”。
胡雪巖通過時(shí)任浙江布政使蔣益澧的引薦，認(rèn)識(shí)了時(shí)任閩浙總督的左宗棠，協(xié)助左宗棠創(chuàng)辦了福州船政局。左宗棠調(diào)任陜甘總督以后，胡雪巖在上海為其辦理船運(yùn)、籌餉、訂購軍火，還代其向外國銀行借款。因?yàn)楹r協(xié)助左宗棠有功，而升遷三品官銜、賞黃馬褂，佩戴紅頂子朝冠和頂戴，即稱“紅頂商人”。
后來胡雪巖以杭州經(jīng)營的錢莊為本業(yè)，逐步擴(kuò)展到當(dāng)鋪、房地產(chǎn)以及鹽業(yè)、茶業(yè)、布業(yè)、航運(yùn)、糧食買賣和中藥行，甚至軍火。主要以“阜康錢莊”和國藥號(hào)“胡慶馀堂”兩大主業(yè)，鼎盛時(shí)期富甲天下，估計(jì)其資產(chǎn)高達(dá)一億兩白銀。后來胡在經(jīng)營出口蠶絲過程中，囤積居奇，投資5000萬兩白銀囤積生絲，壟斷牟利，激怒了洋商；此時(shí)又趕上突發(fā)世界經(jīng)濟(jì)危機(jī)，上海的生絲市場停滯，導(dǎo)致胡損失8000萬兩白銀。
在此經(jīng)營危機(jī)之時(shí)，因?yàn)閷m廷權(quán)力爭斗，胡雪巖又成了政治斗爭的犧牲品。這時(shí)因?yàn)樾Q絲生意的損失胡雪巖缺流動(dòng)資金，就從自己的錢莊調(diào)出現(xiàn)銀5000萬兩周轉(zhuǎn)，消息被人泄露，一時(shí)市場大傳：胡雪巖囤積生絲、大賠血本，挪用錢莊的存款，造成杭州府儲(chǔ)戶開始擠兌，導(dǎo)致杭州的“泰來錢莊”倒閉。消息傳到外地，接連發(fā)生擠兌風(fēng)潮，相繼造成京師、鎮(zhèn)江、寧波、福州、金陵、漢口、長沙等分號(hào)相繼關(guān)閉。1884年，61歲的胡雪巖破產(chǎn)、負(fù)債累累，1885年底在孤寂潦倒中離世。
胡雪巖從一個(gè)錢莊伙計(jì)一躍成為顯赫一時(shí)的紅頂商人，在鼎盛時(shí)期他構(gòu)筑了以錢莊、當(dāng)鋪為依托的金融網(wǎng)，開了藥店、絲棧，甚至還涉足軍火生意，既與洋人做生意也與洋人打商戰(zhàn)，可謂紅極一時(shí)?？蔀槭裁赐砟陞s如此慘淡呢？一是主業(yè)分散了，二是囤積居奇牟利，三是涉足政治成為政治斗爭的犧牲品。
還有呂不韋，權(quán)力欲太重，被秦始皇57歲賜死；沈萬三，相信錢是萬能的，富可敵國，20億貫家產(chǎn)被朱元璋沒收，年過60歲被發(fā)配云南，客死他鄉(xiāng)。而很多人熟悉的范蠡，后人尊稱為“商圣”，輔助越王勾踐復(fù)國、興越滅吳以后隱退，專心經(jīng)商；秉持經(jīng)商是一種樂趣，錢是身外之物，享年88歲，被后人一直緬懷。
歷史與現(xiàn)實(shí)、國際與國內(nèi)都告訴我們，誠實(shí)守信、合規(guī)經(jīng)營的極其重要性，事關(guān)百年企業(yè)的興衰與命運(yùn)。
九問：國際化在打造百年企業(yè)中的重要性？
國際化是百年基業(yè)的必經(jīng)之路。國際化是一個(gè)公司經(jīng)營水平、管理水平和競爭力的重要體現(xiàn)。國際化不只是某些產(chǎn)品的進(jìn)出口業(yè)務(wù)，那只是國際化的基本體現(xiàn)，國際化主要是企業(yè)的全球布局、全球化經(jīng)營。企業(yè)的國際化就如同一個(gè)運(yùn)動(dòng)員是否真正來到了奧運(yùn)賽場，一跑才知道自己比博爾特慢幾秒？一打才知道比費(fèi)德勒差幾分？如果再善于總結(jié)經(jīng)驗(yàn)就進(jìn)一步知道了自己比博爾特慢的原因：是起跑有差距、還是沖刺出了問題？也才知道比費(fèi)德勒差這么多分：是發(fā)球有差距、還是回球有問題？是擊球力度不夠、還是擊球速度不夠？這樣就看到了差距、找準(zhǔn)了差距，然后努力改正、反復(fù)練習(xí)，下一屆奧運(yùn)會(huì)才有可能站上領(lǐng)獎(jiǎng)臺(tái)。
所以，企業(yè)經(jīng)營管理與跨國公司坐在同一個(gè)會(huì)場交流、同一間會(huì)議室商談業(yè)務(wù)合作很重要，與跨國公司地處同樣的原料成本、勞動(dòng)力成本和同樣的游戲規(guī)則下同臺(tái)競技很重要?？v觀百年企業(yè)都是在發(fā)展到一定階段，就立足自己的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)、突出自身的競爭優(yōu)勢、適時(shí)走向國際舞臺(tái)、開啟國際化經(jīng)營之路。
杜邦進(jìn)入20世紀(jì)開始轉(zhuǎn)型，到60年代具備了化工和材料領(lǐng)先優(yōu)勢的時(shí)候，首先從歐洲開始開啟了并購和投資建廠的國際化戰(zhàn)略，到70年代末杜邦的海外收入占到總銷售額的近1/3、到20世紀(jì)80年代末這一比例提高到約40%，成為當(dāng)時(shí)世界最大的跨國公司。
陶氏化學(xué)1897年5月成立，開始時(shí)立足國內(nèi)從事漂白劑生產(chǎn)和銷售，1906年開始生產(chǎn)農(nóng)用化學(xué)品，并充分發(fā)揮漂白劑生產(chǎn)過程中的一個(gè)關(guān)鍵原料：氯的特殊優(yōu)勢、開始產(chǎn)品轉(zhuǎn)型，并逐步發(fā)展了含溴化學(xué)品以及新型塑料、合成纖維等產(chǎn)品領(lǐng)域；從二戰(zhàn)結(jié)束開始，陶氏首先從美國的鄰居加拿大邁開了國際化步子，20世紀(jì)50年代開始進(jìn)入歐洲，一邊是投資建廠、一邊是收購兼并，到70年代中期陶氏的海外營業(yè)收入已接近半壁江山，成為一家名副其實(shí)的跨國公司。此后憑借自身很強(qiáng)的創(chuàng)新能力，逐步產(chǎn)業(yè)化并拓展了高吸水性樹脂、茂金屬聚烯烴及彈性體、完整的丙烯酸產(chǎn)業(yè)鏈和醫(yī)藥、農(nóng)藥、功能化學(xué)品等業(yè)務(wù)領(lǐng)域。
三菱化學(xué)的前身是三菱化成和三菱油化，剛成立的時(shí)候都是日本國內(nèi)建廠和開展業(yè)務(wù)，隨著公司的發(fā)展和業(yè)務(wù)拓展，都首先從美國開始國際化，到1994年正式合并成為三菱化學(xué)以后，國內(nèi)并購重組和國際化經(jīng)營同步加快。曾與薩索爾合資在南非開展丙烯酸及酯的生產(chǎn)，在印度和韓國都合資布局PTA生產(chǎn)，進(jìn)入新世紀(jì)以后三菱化學(xué)發(fā)展成為一家在美歐亞等許多國家擁有生產(chǎn)基地和開展業(yè)務(wù)的跨國公司。尤其是新世紀(jì)以來，三菱化學(xué)進(jìn)一步加大全球增長戰(zhàn)略計(jì)劃，海外收入占比進(jìn)一步提升到30%左右。
當(dāng)然，今天國際環(huán)境和規(guī)則與50年前有著很多不同，甚至是很大的不同。尤其是近年來貿(mào)易保護(hù)主義和逆全球化抬頭，“去風(fēng)險(xiǎn)”“脫鉤斷鏈”聲音漸增，國際產(chǎn)業(yè)分工與協(xié)作面臨新的挑戰(zhàn)。前幾年新冠疫情的肆虐又嚴(yán)重沖擊了全球供應(yīng)鏈和產(chǎn)業(yè)鏈的有序運(yùn)行，兩年前的俄烏沖突、去年的巴以戰(zhàn)火，以及目前的紅海危機(jī)，更加劇了供應(yīng)鏈產(chǎn)業(yè)鏈的斷供風(fēng)險(xiǎn)。這一切因素影響的疊加，全球產(chǎn)業(yè)鏈和供應(yīng)鏈或主動(dòng)或被動(dòng)地加快調(diào)整和重構(gòu)，越是在這樣新形勢、新挑戰(zhàn)日益嚴(yán)峻復(fù)雜的時(shí)候，越需要我們認(rèn)真思考、科學(xué)布局和加快推進(jìn)國際化業(yè)務(wù)。企業(yè)今天的國際化不僅要學(xué)習(xí)借鑒跨國公司過去積累的經(jīng)驗(yàn)，還要立足時(shí)代新的背景、新的挑戰(zhàn)，面向未來、布局未來，在國際化經(jīng)營與管理中增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力。我們確實(shí)也有一部分企業(yè)國際化業(yè)務(wù)已開展多年，也積累了一些經(jīng)驗(yàn)，有的也正在布局海外業(yè)務(wù)或國際化探索，與跨國公司在中國投資發(fā)展相比，我們的企業(yè)到歐美等發(fā)達(dá)國家或原料產(chǎn)地投資建廠、國際化經(jīng)營的要少很多。在國內(nèi)，杜邦、巴斯夫、三菱、索爾維以及BP、?？松梨诘龋@些國際一流的公司就在我們身邊；還有很多沒提到的、國際化經(jīng)驗(yàn)豐富的霍尼韋爾、UOP、托普索、KBR、日輝等工程化能力非常強(qiáng)的公司，也都已融入國內(nèi)大市場和經(jīng)濟(jì)發(fā)展的洪流當(dāng)中。有的跨國公司在中國的收益已超過在本土的業(yè)績；更有不少跨國公司疫情期間在中國的業(yè)務(wù)成為全球最閃亮的部分，成為全球抗擊疫情風(fēng)險(xiǎn)的壓艙石，真正做到了“西方不亮東方亮!”
在此特別強(qiáng)調(diào)民營企業(yè)國際化問題，以中小企業(yè)為主體的民營企業(yè)認(rèn)為國際化與大企業(yè)有關(guān)、與己無關(guān)，這種認(rèn)識(shí)是片面的，甚至是錯(cuò)誤的。以中小企業(yè)為主體的民營企業(yè)也是國際化的重要力量，全方位對(duì)外開放包括民營企業(yè)和中小企業(yè)，“一帶一路”和“RCEP”更少不了民營企業(yè)和中小企業(yè)。對(duì)民營企業(yè)及其中小企業(yè)自身發(fā)展來說，做好“專精特新”對(duì)接世界一流、與世界接軌更是十分重要，也十分必要；對(duì)民營企業(yè)和企業(yè)家來說，在全球化的時(shí)代走出去拓寬國際視野、與世界一流企業(yè)同臺(tái)交流、共謀發(fā)展，攜手為人類命運(yùn)共同體奉獻(xiàn)智慧和力量同等重要。
百年企業(yè)，自工業(yè)革命以來就是企業(yè)家們追求的目標(biāo)，工業(yè)現(xiàn)代化以后快速工業(yè)化伴隨著競爭加劇，打造百年企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)更加嚴(yán)峻復(fù)雜，管理得到重視、創(chuàng)新更加突出、做強(qiáng)核心競爭力更為關(guān)注，為打造百年企業(yè)不斷推出新的管理理論、創(chuàng)新理念和發(fā)展戰(zhàn)略。
自工業(yè)革命以來，百年企業(yè)得到了企業(yè)家關(guān)注、經(jīng)濟(jì)學(xué)家關(guān)注以及社會(huì)的關(guān)注，更得到國家戰(zhàn)略的高度關(guān)注。因?yàn)槠髽I(yè)特別是實(shí)體企業(yè)是創(chuàng)造財(cái)富的基本單元，企業(yè)強(qiáng)則經(jīng)濟(jì)強(qiáng)、科技強(qiáng)、國家強(qiáng)。甚至企業(yè)強(qiáng)，則國家富強(qiáng)、人民富裕、國防有底氣，這已被世界強(qiáng)國所證實(shí)，也已經(jīng)成為國際共識(shí)。無論何時(shí)，無論發(fā)展到什么階段，企業(yè)做大做強(qiáng)、培育更多的百年企業(yè)和世界一流企業(yè)，都是國家強(qiáng)盛、民族振興的硬道理，任何時(shí)候都不可偏廢、不可輕視。
今天圍繞百年企業(yè)談了一些個(gè)人思考，只是從行業(yè)角度的一家之言，又加上閱歷與水平所限，難免失之偏頗，只想帶給閱讀此文的朋友們些許思考，共同為新時(shí)代中國的新型工業(yè)化和中國式現(xiàn)代化，為中華民族的偉大復(fù)興，做出我們這一代人的應(yīng)有貢獻(xiàn)。
